行业挣不挣钱，很大程度上，受行业利润率的影响。行业的竞争环境描绘的是行业整体面对着的其他与己相关方对自身造成的竞争压力，是超越了本行业层面的更大范围的竞争，决定着未来行业利润率的走势。
了解竞争环境需要明确两件事：一是竞争压力是哪里传来的，即与本行业相关的外部势力都是谁，二是各方势力对本行业形成的是什么样的压力。这两个问题都可以从经典的迈克尔·波特五力模型中找到答案。
波特五力模型总结出的五种力量是行业竞争的主要来源，分别为上游议价能力、下游议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有企业的竞争。其中行业内现有企业的竞争即为我们之前讨论过的竞争格局，而其他四力便是本行业所面对的外部力量，即竞争环境。
上游议价能力
行业企业的上游即是供应商。供应商是为本行业的生产提供原材料和一切相关资源的一方势力，以所提供的原材料及相关资源对本行业的议价能力构成竞争威胁。原材料等生产投入都是行业内企业的直接成本，如果供应商在买卖双方的价格博弈中占据了优势地位，掌握了定价权，那么本行业的利润空间将受到挤压。如果市场景气度适时地处在高位，本行业中的企业还有顺势调整自己产品的价格，将压力传递给下游，保护自己利润的可能。倘若在市场景气度低迷的时间段，供应商的肆意抬价，将直接侵蚀本行业的利润。
下游议价能力
行业企业的下游是客户，是买方，是本行业企业收入的来源。就像面对上游供应商一样，行业企业与下游买方也存在博弈。博弈的关键还是产品的定价权。如果下游买方掌握定价权，将能左右本行业企业的销量，进而影响行业企业利润。当然，本行业企业对于来自下游的“压价”压力，也有传递给上游供货商，转移风险的选择。但能否成功还是要综合地看本行业企业与上下游之间的力量对比。我们之前文章中提到的行业集中度就是一个能很好地判断三方实力的指标。集中度高的行业，企业数量少，单个企业往往实力较雄厚，拥有较强的话语权；相反，集中度低的行业，由于企业数量众多，单独企业往往都势单力薄。综合比较上游、本行业、下游三方的行业集中度，只有本行业的集中度不低于上下二者时，在博弈中才不会处于劣势。
潜在进入者威胁
对潜在竞争者的判断可从产业相关者着手，产业相关者又可进一步划分为横向和纵向两类。从横向看，一般需要关注生产同品类的产品或提供相似服务的企业，如手机生产商也可以做电脑等；从纵向看，需多关注上下游企业，如原料供给方向下游发展、整车企业向上游零部件领域进军等。这些产业相关者处在产业链的一环，对整个产业有着更深入的了解和认识，更容易摸清领先者的命门之所在。
因此，这类潜在竞争者一进入就可能让行业格局发生巨大变化。创业者要紧盯以上两种类型的产业相关者动态，并分析其是否有进入本行业的可能。明处的竞争对手虽然有可能让你在行业的竞争排名一落千丈，但跨界竞争的新事物往往更为可怕，甚至会颠覆整个行业。如淘宝网对线下实体零售的冲击、“滴滴”对传统出租车行业的冲击，等等。这种跨界竞争者往往是其他领域的巨头，对此创业者需要时刻保持警惕，一旦这些巨头们有跨界的动向，如果没有胜算，就要提前布局升级或转型。
替代品威胁
替代品是指具有与现有产品相同或相似的功能，可满足用户的同一诉求的产品或服务。替代品会夺走一部分市场，致使本行业市场的整体规模变小，对行业内所有企业形成全覆盖式威胁。如果说潜在竞争者威胁大小跟行业壁垒高低有关，那么替代品威胁大小则跟替代品的价格、性能以及购买者的转换成本有关。同一维度下的替代品与本行业发生竞争，行业内企业还有与之相争的一战之力，像“包子”斗“汉堡”、“桃子”战“苹果”一般，只要将自己的产品打磨得更有受众，便能守住自己的一片市场继续生存。但倘若替代品来自更高的维度，便会对本行业实施颠覆性的降维打击。如led虽价格略高于白炽灯，但其使用寿命更长、更省电，凭借更高的性价比基本完成了对白炽灯的全面替代。
此外，购买者转换成本的高低也会影响替代品威胁的大小，如团购平台属于消费者转换成本特别低的行业，消费者可以随时切换不同的拼团小程序，最终选择合适的平台下单，这种行业替代品威胁就特别大。而社交软件相对转换成本偏高，这也是近年来各种有特色又好用的社交软件如雨后春笋般涌现，却始终无法完全取代微信的地位的原因。如今，微信已经成为我们日常生活中必不可缺的一部分，将我们和家人、朋友、同事、客户等更紧密地联系在一起。像社交软件这样更换的转化成本过高的行业，替代品威胁则比较小，行业的利润率趋势向好，行业吸引力就更强。
通过分析来自外部的四种力量可以发现，对上下游议价能力强、有一定的准入门槛、潜在进入者少、替代品少的行业，竞争环境比较优越，对资本有比较高的吸引力。
