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• 深访后台。
• 精彩的观点

深访后台。

2020年，嘉里首次提出“服务力”来衡量物业服务企业面向未来的综合竞争力。服务力是企业持续创新地满足顾客需求的能力。2020年，克鲁在克鲁新引力峰会上发布了相关研究成果，并形成了《解读服务力——服务力:材料企业如何持续创新地满足客户需求》一书，得到了行业内外的积极响应。2021年，今年的国家服务能力调查也正式拉开帷幕。为了做更扎实的研究，我们将走进优秀的企业和项目，与企业管理层和具体的商业服务人员进行交流，获取企业服务的相关实践，捕捉企业管理服务中的亮点，形成相关的研究成果。继2020之后，嘉里物业管理继续推出中国物业服务能力研究高端深度访谈系列。从行业领袖的角度，解读了物业管理行业变革下企业的选择，共同推动行业对“服务能力”达成共识。

融创服务集团CEO曹红玲是本期嘉里物业管理的独家对话，从一个全新的角度为你带来对服务力的解读。

融创是中国快速成长的大型综合物业管理服务提供商。融创服务成立于2004年，2020年11月正式登陆资本市场，并取得辉煌业绩。截至2020年12月，融创服务收入同比增长约64%，净利润同比增长130%。已签约覆盖137个城市，总签约建筑面积超过2.6亿平方米，服务高端案例531个，客户超百万。

融创目前的业务线主要包括物业管理服务、非业主增值服务和社区增值服务。物业服务类型涵盖写字楼、购物中心、服务式公寓、酒店等住宅和非住宅业态，以及学校、医院、会议中心、政府设施等城市公共物业服务。

一方面，融创已深耕一二线核心城市，通过对开元物业、环球世纪物业等公司的优质并购整合，进一步强化区域竞争力。融创服务在夯实物业管理服务的基础上，围绕业主的生活服务需求，积极拓展社区商业的增值服务。近日，融创服务推出“融创生活服务平台”，持续推出美居、租售、社区电商、社区金融等创新服务，基于平台场景体验的思维，实现对现有服务体系的创新。

融创中国董事局主席孙宏斌对融创服务的未来寄予厚望。他曾表示，融创服务在行业内有着坚实的竞争基础，加上良好的基因和外联、并购增值服务等多元化业务的全面发展，前景广阔，前景看好。

有前途的融创服务在「服务力」方面有哪些独到之处？嘉里物业管理与融创服务集团CEO曹红玲的对话，严密破译了“至善至美”下的优质服务力量。

精彩的观点

从企业定位角度谈战略，融创服务致力于在未来3-5年发展成为行业的“首选品牌”；从城市布局角度，细化区域划分，深化现有城市；从业务布局来看，在充分发挥原有居住服务优势的基础上，继续向非居住区延伸；从并购的角度来看，核心选择的是有品牌优势的企业、区域龙头企业或者能力互补的企业。谈服务力。服务力要能支撑企业快速高质量发展。同时，服务力体现在企业的创新能力和对社会的价值创造上。谈行业。房地产行业是一个“刚需”行业。基于稳定的物业费和良好的企业管理，经营风险相对较低。在需求方不断变化的今天，政府和社会各界对这个行业价值的认可发生了变化，这使得物业行业有很大的机会空。

以下是对话的节录。

战略愿景

做业主、从业者、合作伙伴、政府的首选品牌。

融创服务今年3月发布了上市后的首份成绩单。融创服务未来的整体战略定位是什么？

曹红玲:我们希望在未来3-5年内，融创服务成为物业管理行业的首选品牌。所谓首选品牌，不仅仅要停留在行业的头部，还要为业主、从业者、合作伙伴、政府创造价值。我觉得只有成为社会价值的创造者，才能成为大家认同和首选的平台。近年来，房地产行业确实发生了很大的变化。最直观的感知是，物业公司一轮又一轮的上市，2019年四季度以来，整个行业的估值基本保持上涨。市场的力量也让更多人感受到这个行业未来的潜力和价值。

2020年的疫情让政府和社会更加意识到物业行业对整个社会基层保障的重要性。去年年底和今年年初，政府陆续出台了一些政策，为物业企业指明了方向。物业行业的发展除了需要资本的支持，还需要政府的支持和社会各界对行业价值的认可。在这样的大基础下，行业迎来了一个全新的时代。基于此，物业行业在未来会有很大的发展空，而对于融创服务来说，我们希望在社会层面为行业带来更大的价值。

现在很多企业已经逐渐转向非居住区甚至城市服务。融创服务目前的战略发展是如何规划的？

曹红玲:第一，从城市布局来看，扩张策略主要是深耕现有城市。目前融创已经覆盖了100多个城市，基本覆盖了主流一二线城市和核心三四线城市。从扩张策略来看，未来无论是市场扩张、招标还是并购，都将重点放在这些现有的城市或者那些已经建立了明显品牌优势的城市。我们在这些城市的优势会更加突出，相应的品牌优势、规模优势、效益优势也会更强。为了深化区域，我们细化了区域划分，将房地产对应的7个区域调整为15个区域。一方面，行业的发展使得企业对团队的能力要求更加全面。基于此，融创服务希望团队的管理跨度更小，可以更专注于自己的城市，让团队在市场拓展、生活服务等能力上有更大的进步空。另一方面，减少管理半径也可以更好地满足房地产行业在快速发展下进一步提高项目管理和物业服务质量的需求。

其次，从商业布局来看，在充分发挥原居住地优势的基础上，继续向非居住区延伸。从业态来看，目前我们的优势在于住宅业态，非住宅业态还需要一段时间的积累。就非住宅业态而言，我们比较商业写作项目，有很大的价值潜力，高端的商业写作项目也符合我们自身的品牌定位。此外，我们一直致力于建设城市标杆项目，如世界中心、杭州世博中心、亚运三馆、高铁站东广场和体育公园，我们现在正与南昌市政府合作。打造城市标杆项目，有助于建立融创的服务品牌，所以会有更多的资源和精力投入到这样的业态中。此外，在融创中国“美好城市共建者”的大战略下，我们也希望在整个城市的建设上积累一定的经验和能力。

第三，从并购的角度，我们会选择有品牌优势或者能力互补的企业。被收购的章泰，无论是地产还是物业，在广西市场都有很多值得学习的地方；开元也是区域优势明显的品牌，可以和融创服务的原创能力互相加持。因此，未来M&A的核心将是选择区域龙头或具有品牌优势的头部企业，或者在其他专业能力上与融创服务有较强互补性的企业，比如非居住区服务能力的互补性。

融创在中国的产品定位还是比较高的，那么基于融创首选服务品牌的定位，你觉得应该如何获得更广泛的客户认知？

曹红玲:这几年，融创的区域布局和产品业态布局相比过去五年、十年前，有了很大的变化和进步。从区域布局来看，除了核心城市，我们还在超级经济区布局城市群。从产品业态来看，除了高端居住服务，我们现在还有文化旅游城、文化旅游小镇等文化旅游服务产品。产品布局的调整也让更多的客户接触到融创服务。此外，融创服务与环球、开元的融合，以及这两个品牌的注入和融合，丰富了融创的服务品牌或服务层次。除了原有的融创服务高端形象，开元还有住宅和城市服务，以及遍布全球的大型城市综合体、旅游小镇等相关业态，让我们的品牌定位层次更加丰富，形象更加饱满。

另外，我觉得很难把物业和地产生活产品本身分开。因为从产品到服务，更多的是一个整体的认知。客户对我们的认知，可能是先通过房产产品，再去认可物业服务；或者通过物业服务的体验，在产品的整个生命周期中形成对地产产品更好的归属感，从而带来更多的复购可能，也有助于融创的口碑和美誉度的提升。

服务力量

签约率、续费率、收款率是直接的量化指标。

从融创服务的角度，你认为什么是服务力？服务能力应该如何衡量和评估？

曹红玲:我特别赞同嘉里物管提出的服务力的概念，对物业企业的长远发展有着深远的意义。第一，服务力量可以支撑企业快速发展。基于现有的服务是否能让客户感受到，让客户认同，这就是满意度；第二，服务力是行业创新、新业务、新产品的体现，能让企业成为行业的标识；第三是价值创造，也就是刚才说的首选品牌。除了股东、合作伙伴和我们的员工，物业服务公司最终对社会、政府和老百姓都是有意义的。

如果用一个特别可量化的指标，我理解的服务力就是签约率、续费率、收款率。这些指标是比较客观的，是最有活力的服务好不好，能不能得到客户认可的指标。当然，满意度也是一个维度，但更多的还是取决于客户对服务的期待和主观感受。

融创对服务体系的设计和思考是基于怎样的逻辑？

曹红玲:我认为在标准化的基础上，服务体系的标准对内应该是差异化、全场景、动态化，对外应该是产品标签化。

第一，服务体系要区别设置和管理。从业态来看，不同业态的客户需求不同；同样的业态，也要根据不同的服务水平进行分类。不同的格式和层次必须有相应的服务标准体系来保证。目前，我们的服务体系已经建立了三级质量控制体系。从集团的角度来看，季度检查将实现全年所有区域的100%覆盖。从区域来看，要求每个月做城市巡查，每个季度覆盖所有管理单位。从城市来看，有必要实行周检或月检标准。在这个过程中，集团主要控制核心指标和要求；对于地区，要结合当地特点，细化延伸标准。

其次，服务标准要全场景。我们将为整个场景建立服务标准。对于不同线路的服务人员，不同空房间、不同场景的具体服务动作，需要设置详细的服务点，便于员工掌握和执行。

最后，服务标准应该是动态的。我们会不断优化更新服务体系，让服务成长空，鼓励项目和员工主动延伸服务。当然，这也需要不断进行服务理念和服务意识的培训，让员工形成一种内化的、自觉的力量。

另外，对外，服务产品体系要贴标签。在对外宣传的过程中，其实并不需要详细展示整个服务体系和流程，而是要明确服务产品的核心亮点和特点。因为业主不需要也不记得物业公司一周修剪多少次草坪。如何让客户清楚地认识和记住融创服务及其特色，是我们服务体系和品牌体系的努力方向。

人才组织层次

引导员工“用心用情”，“自信投入”

融创服务目前的人才结构是怎样的？

曹红玲:我们在人才方面分为以下几个层次。首先是关键人，大致分为一级关键人和二级关键人。随着企业的快速发展，对核心关键人员的综合业务能力要求越来越高，包括统筹管理的能力和带团队的能力。一级二级重点人更多的是在这个方向培养和发展。

其次，我们的长期人才计划——“融誉活”制度。荣盛的定位是培养未来的中高层管理者。过去我们把员工直接放到岗位上，却发现人才梯度跨度太大，这种适应和生存其实是冲突的。2020年我们调整为“6 6 9”。第一个“6”是指前6个月在不同职能中心的实习和培训，帮助他们了解集团和区域的整体管理思路，平台的职能定位等。第二个“6”是指6个月去项目各个岗位全面直接了解一线业务和客户需求的痛点；最后一个“9”是指9个月的定向培训。在磨炼的过程中，帮助他们对业务和集团的战略方向有更全面的认识，真正认同行业，为未来深耕业务，走向管理岗位，从就业的起点做好准备。

对于我们内部的骨干，在专业能力和基础管理能力方面，我们会做内部制度、流程制度等方面的培训。此外，还会有不限于专业培训的外部培训，包括行业趋势、管理能力提升等。，内外融合将增强我们中层管理人员的实力。

对于基层来说，希望以后在职业院校和职业培训的方向上有一些尝试和突破。因为这个行业还是需要一些基层的工人，不管是外包还是自营，这些人必须有扎实的技术和操作技能。

前面你也提到了，服务的实现和落地还是要靠人。目前整个物业行业各个层面的人员流动性比较大。融创服务的员工激励方面是如何设计的？

曹红玲:第一，从文化上来说，我们提倡“不断超越客户的期望”，无论是地产还是物业，就是要把客户的需求放在第一位。以前物业的定位叫基础服务，而今天的物业服务除了基础服务，可能还包括增值服务。毕竟客户的需求会随着整个社会的变化而变化。

至于物业服务本身，我们上市前的服务理念是“用心用情”，也就是说不管标准是什么，员工都要真正把心交给客户，或者说把心放在客户身上，尽心尽力，绝不放松。上市后，我们坚持“尽善尽美”的品牌理念，也就是说要做到尽善尽美。“要完美”就是要完美，要完整，也就是你要用心良苦的为客户提供服务。“致美”就是让客户因为我们的服务而感受到生活和服务的美好；同时，员工对自己能给客户带来的服务感到满意是一种很好的感觉。

其次，从从业者的角度，我觉得物业行业的从业者在某种程度上是不自信的。我总是引导员工，所以我不能总觉得自己的工作“苦”。我应该在这个过程中找到自己工作的快乐、价值和意义。当然，我认为这不仅仅来自于企业为员工创造的效益，更来自于客户对员工服务的认可。

第三，从激励的角度来说，我们会有各种打分，评级，控制等等。对于一线员工，通过荣誉榜或者处罚榜，让员工明辨是非，奖惩要明确及时。从去年开始，我们每个月都会在每个地区的每个城市单位进行这样的评比和打分，并强化了对一线员工的奖惩机制。

对于中高层管理人员，今年主要关注几个考核体系:一是关注服务能力、服务结果、服务质量和满意度；第二，围绕经营成果；第三，对外扩张的结果；第四，围绕增值服务的成果。

社区增值服务可以满足多样化需求，增强业主粘性，找到盈利空

现在有很多业务，比如租售，美居等。融创目前的多元化发展战略是什么？

曹红玲:首先说一下美居。在这一阶段，首次交付项目的主要是Mercure业务。房地产的交付量比较大，我们产品的客单价有比较高的基础，为美居的业务打下了很好的客户资源基础。无论是精装产品还是毛坯产品，我们都会做好样板间供客户选择。

其次是出租和销售，因为融创有很好的产品和客户基础，这个业务对融创来说有盈利空的空间。首先，出租业务不需要很多场地费，因为更多的是依靠自己空的房间和场地资源。其次，这项业务对物业有好处。当然也需要考虑选择什么样的项目，在什么阶段介入。在这个阶段，项目选择需要参考集团总部的标准。当未来的系统和能力成熟后，可以逐步去中心化。从我们自己的角度来说，术业有专攻，不排斥和中介合作。毕竟我们在一些专业能力上没有那么多人力资源的投入，比如产权交易。

再次，谈电商，我觉得电商更适合定位为物业的补充。电子商务的发展优势是由互联网上的在线交易带来的，它的快速发展是建立在快速性、便利性和量的规模上的。在我看来，物业公司这么做的核心不是为了和淘宝、JD.COM竞争，而主要是因为客户有这个需求。我们的电子商务业务以方便客户日常基本消费为导向，旨在刺激与业主的关系，同时引导其他租售业务、美居业务等。现阶段如果材料企业的电商规模能比较大，估计C端业务占比应该不会太高。

再来说说家政服务。我们认为上门服务是顾客生活中非常必要的服务。在分工更加细化的今天，需要这种专业的服务。在保证基本市场价格和利润空的情况下，物业这样做最有优势:一是客户的必然需求；第二是熟悉度。业主了解物业的人，业主也了解融创服务。当主人有需求的时候，可以快速到家。虽然现在会有线上上门服务，但是它的时间成本还是会比物业高。

所以无论是从成本方面还是客户方面，物业做这类业务都有优势。也是客户需要的业务，也可以和物业本身的基础业务有比较高的协同性。当然，我们并不是说一定要通过这项业务获得高额利润，而是希望通过这项业务能够与客户有更多的接触。然后通过这些接触，深入挖掘其他客户的需求，将这些需求有效转化为其他业务的客户源。

行业级物业行业有稳定可持续的未来

你认为从公司的角度来看，房地产和物业的核心竞争力是什么？

曹红玲:首先，我认为房地产的核心竞争力是投资能力。目前更多的是考验地产的产品和精益运营能力。对于房地产来说，是投资逻辑下的精益运营模式。但对于物业来说，更多的是精益运营的综合服务能力。销售物业服务产品的前提是基于客户的认可，这不仅需要精益管理，还需要在精益管理中提高产品的服务力。另外，物业更多的是在管理端、管理端、运营端，通过后端运营管理赢得更多的客户；但是房地产更在前端。前端做对了，后面也不会差太多。

另外，该楼盘的人才结构比较整齐，现阶段该楼盘所需的人才结构差异比较大。如何整合、协调、统一这些不同岗位、不同工作背景或工作经历的人？我认为这对物业来说是一个很大的挑战。

你对房地产行业的未来有什么看法？

曹红玲:首先，这个行业是一个“刚需”行业，具有持续性和稳定性。因为城市处于不断建设的状态，城市化率在不断提高。二是物业费持续稳定，所以在稳健经营下，公司经营风险相对较低。第三，人民的生活服务需求变了，需求端变了，给了行业做多的机会。第四，政府对这个行业价值的认可发生了变化，政府可以给予更多的政策引导、支持和企业需要承担的事情，这也是我们一直在强调的价值贡献。物业做什么和民生息息相关。