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• 第一，求贤若渴，知人善任:
• 二、突出重点，量力而行:
• 第三，加强互动，完善流程:

在所有的组织中，很少有团队能够发挥他们的全部潜力。就像考试一样。有满分，50分，0分。这些差异本质上是企业组织中CEO领导能力的差异。

对于CEO来说，这是生死攸关的事情，牵一发而动全身:如果他们工作不正常，整个公司就会慢下来，偏离轨道，甚至完全瘫痪。如果能打造一支优秀的团队，最大限度地释放员工的潜力，准确把握客户的需求，准确预测市场环境的变化趋势，企业的内在机制和效率就能在很多领域取得更好的业绩。以下主要从三个关键要素进行论述:

第一，求贤若渴，知人善任:

组建团队，确定高层团队的构成，是首席执行官的职责，也往往是调整团队绩效最有力的杠杆。比如可口可乐公司的CEO说，即使可口可乐公司在世界各地的工厂全部被烧毁，只要留下顶尖团队的人才，一个全新的可口可乐公司就会迅速出现在世人面前。曹操攻徐州，袁绍责怪曹操取了徐州。曹操笑而不语，一个小小的徐州。只要你有能力，世界就是你的。怎么会有徐州呢？

曹操这么说的底气，是基于高层团队的优势。官渡之战之前，曹操和袁绍弼在家世、人脉积累、资源利用等方面都处于绝对劣势。曹操本人并没有战胜袁绍弼的想法，只是在谋士荀攸对袁绍弼战败十大因素的分析下，才有了一定的把握。打败袁绍后，他拿到部下写给袁绍的信，不追究责任，一把火烧了之，充分表现了曹操对人才的渴求和为他人着想的胸怀(在我们互相争斗的战争年代，做到这一点是极其困难的)。

打造一个高水平的团队，应该由合适的人员组成。高层次人才可遇而不可求。他们是抢手货，不是等着你像诸葛亮一样发展的。高端人才的事业在于他的过人才智和特立独行，必然会有某种问题(比如管仲的贪财，纪晓岚的色欲，张飞的暴怒等等。).作为CEO，如果没有气度，打造高水平团队只是海市蜃楼。此外，还需要确定整个团队及其成员必须做出什么样的贡献才能实现组织设定的绩效目标，进而对团队进行必要的变革。

例如，在许多企业组织的运行链中，必然有一个或多个部门或个人影响组织的运行效率，导致组织绩效低下。在这种情况下，我们必须尽力消除链条中的部门或个人，提高组织的运行能力，促进高级团队的优秀。这听起来简单直接，但通常需要CEO有意识地给予，并拿出勇气进行大刀阔斧的改革创新；否则，高层团队可能会长期处于低绩效状态。

二、突出重点，量力而行:

许多高级管理团队试图找到自己的目标和重点。现实中企业规模大，管理成本高，配备各种专业人员，管理能力相对较高。为了显示自己在组织中的地位和作用，大家都不会考虑大局。企业制定的战略计划考虑到了各方的需求，会做一些调整，变有用为无用，所以必然是面面俱到，大而全，没有重点，执行起来极其困难。

根据对相关单位的调查，只有39%的人表示他们的团队专注于在高管团队眼中真正有价值的工作。只有31%的受访者表示，他们的高级团队分配了适当的时间来围绕战略开展有效的工作，并推动他们认为重要的不同项目。

他们做过多少与战略无关的事情？他们做过多少与增值无关的事情？他们消耗了多少资源？他们为企业的成长浪费了多少时间和机会？在很多情况下，执行团队并不确定和执行优先任务，而是试图涵盖所有方面。有时候，他们分不清哪些问题需要他们集体行动，如何发挥组织的合力，哪些项目只需要监督。好钢用在刀刃上，最大化利用有限的资源、能力和时间。

这些缺陷导致高层管理团队议程排得满满的，不是文山就是汇海，精力分散，重心偏离。没有一个高层管理团队能够妥善应对。很多情况下，与团队关系不大的会议会让团队成员疑惑:他们什么时候才能回到“真正的工作”上？这是大企业病的根源。

当这种故障发生时，CEO通常需要做出反应；高管团队成员有自己的业务单元目标和个人职业激励机制。没有每个人的共同努力，他们不太可能编制一份高层管理团队优先事项的清晰列表。没有一个聚焦的业务优先级列表，就无法进行优先级排序，一定是胡子眉毛一把抓。

另外，虽然工作可以分清轻重缓急，抓住重点，但如果志存高远，不考虑企业的资源、能力和核心竞争力，就很难有成效。

第三，加强互动，完善流程:

组织的规模很大。总裁、总经理、副总经理、经理、副经理、监事等。都有助理或秘书，日常操作信息都是由助理或秘书传达。大规模的集体会议大家都很难见面，更别说一对一的直接深入交换意见了。再加上大家都是组织里的重要人物，他的身段不能放低，所以彼此都是因为工作而工作，交流互动很少。因此，CEO必须做出不懈的努力来确定团队是否有有效的互动机制，而缺乏这种机制是一个普遍的问题。

要纠正无效的互动机制，需要针对这些问题采取干预措施，最好是在低效模式一有苗头就处理。量身定制符合企业自身实际的操作流程，从而科学合理地规范企业的操作流程。

每个高管团队都是独一无二的，每个CEO都要处理一系列同样独特的问题。企业愿景的价值观、人才观、企业文化、经营理念、企业行为等。使得建立高层管理团队变得困难。要建立一个有效的高层管理团队，通常需要一个良好的诊断，然后需要一系列的研讨会和实地工作，这样团队才能在专注于棘手的业务问题的同时顺利互动。

当CEO认真保证他的高管团队有帮助公司实现战略目标的意愿和能力，保证团队始终专注于正确的话题，并精心管理团队的互动机制时，她很可能收到实际效果。最优秀的高管团队会共同承担责任，培养保持和提高自身效率的能力，从而建立持久的绩效优势，实现建设高效高管团队的目标。

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